Czym jest Design Thinking

Design Thinking to zorganizowane (metodyczne) podejście do innowacji, które polega na pracy zespołu ze specjalistami z różnych dziedzin działalności firmy. Metoda ta nie jest formułą, to kompozycja procedur, kultur i infrastruktury. Celem metodyki jest opracowanie nowatorskich rozwiązań, oryginalnych produktów, innowacyjnych technologii oraz modeli biznesowych w procesie, który składa się z pięciu etapów:

• pierwszy etap polega na głębokim zrozumieniu użytkowników oraz rozpoznaniu ich potrzeb,

• drugi etap to definiowanie problemu,

• w trzecim etapie, w czasie rozwiązywania problemu, zespół koncentruje się
  na generowaniu rozwiązań,

• prototypowanie to czwarty etap, który polega na przygotowaniu fizycznego modelu, zbliżonego parametrami użytkowymi do produktu końcowego,

• na zakończenie, na etapie testowania, wybrany prototyp jest sprawdzany praktycznie w środowisku użytkownika.

Założenia standardu, a przede wszystkim tzw. klientocentryczność, mogą wydawać się oczywiste jednak, gdy uświadomimy sobie, ile przedmiotów w naszym otoczeniu nie spełnia naszych oczekiwań i potrzeb, zrozumiemy, że etapy te nie są powszechnie stosowane podczas projektowania nowych produktów lub usług.

Krytycy metodyki uważają, że Design Thinking nie można porównywać z business thinking. Oznacza to, że nawet najlepiej przygotowany i przeprowadzony proces myślenia projektowego w żadnej mierze nie gwarantuje sukcesu rynkowego przedsięwzięcia. W procesie tym brakuje uwzględnienia czynników analizy finansowej, marketingu, dystrybucji oraz otoczenia konkurencyjnego. Metoda ta skupia uwagę na produkcie i jego funkcjonalności, pozostawiając kwestie finansowe i rynkowe na drugim planie projektu. Poza tym, mało jest badań wskazujących, co robić w sytuacji, gdy proces – mimo przejścia wszystkich etapów – nie doprowadzi do korzystnych rezultatów. Efektem Design Thinking jest gotowy prototyp (koncepcja) nowego produktu lub usługi.

Czym jest Design Thinking, według twórców standard, nie jest metodyką zarządzania projektami, ale tworzy ramy dla wspólnego postępowania zespołu projektowego. Sposób ten jest często stosowany w trakcie tworzenia projektów innowacyjnych. Opiera się na zarządzaniu procesami w sposób empiryczny - iteracyjny.

Design Thinking nie jest procesem wytwórczym, opisuje ogólne postępowanie, w którym możliwe jest wykorzystanie różnych technik i narzędzi. Metoda posiada charakterystyczne cechy: wbudowaną niestabilność, samoorganizujące się zespoły projektowe, zachodzące na siebie etapy, subtelną kontrolę oraz transfer wiedzy. Wszystkie zdarzenia w procesie mają ograniczenia czasowe, które pozwalają: ustalić prace cząstkowe, określić priorytety, obserwować postępy oraz motywować zespół projektowy do wydajnej pracy. Sercem standardu jest sprint, w trakcie którego wytwarzany jest ukończony, gotowy do użycia „przyrost” nowego produktu. Celem każdego sprintu jest przygotowanie określonej funkcjonalności wyrobu, dlatego poszczególne „zmiany” dostarczają produkt w potencjalnie użytecznej końcowej wersji. Sprint w metodyce wprowadza przewidywalność projektu, ogranicza ryzyko tworzenia nowego produktu. Zakończenie projektu oznacza wykonanie w pełni akceptowalnej przez interesariuszy wersji produktu lub usługi.

Czym jest Design Thinking - korzyści i wyzwania Design Thinking

Impulsem do stosowania metodyki może być zarówno potrzeba rozwiązania problemów, jak również dostrzeganie korzyści tworzących lub rozwijających potencjał organizacji. To istotny element w zrozumieniu uwarunkowań zastosowania metodyki w szczególności przy prawidłowości oceny funkcjonowania przyjętych założeń. Wśród kluczowych korzyści wspomnieć należy możliwość skutecznego zarządzania w otoczeniu zmiennych priorytetów (88%), zwiększenie produktywności zespołów (83%) oraz przejrzystość projektów pod kątem zasobów, zakresu, czasu, kosztów, ryzyka i wpływu poszczególnych czynników na projekt (83%).

Czym jest Design Thinking? W obszarze kluczowych wyzwań wymienić należy kulturę organizacyjną, brak doświadczeń z praktykami stosowanymi w metodykach zwinnych i w dalszych etapach naginanie ich do własnych potrzeb, opór organizacji i osób zarządzających przed zmianami oraz brak ich wsparcia dla całego procesu. W literaturze wyrażany jest pogląd, że sposób myślenia jest ważniejszy, niż sama metodyka. Znajduje on potwierdzenie u twórców standardu. Jako wyzwania należy również wskazać takie czynniki, jak ugruntowana pozycja metodyk tradycyjnych w organizacji oraz trudności z doborem praktyk do obszarów, rozmiarów projektów i organizacji oraz reorganizacja ról i zespołów.