Innowacyjne modele biznesowe

Innowacyjne modele biznesowe

Strategia a model biznesowy

 

Na początku warto porównać pojęcia modelu biznesowego ze strategią. W naukach o zarządzaniu obydwa określenia są kluczowe, ale niejasno definiowane. W literaturze brakuje zgody odnośnie do zależności pomiędzy obydwoma terminami. Zauważalna jest u niektórych autorów skłonność do preferowania jednego z dwóch pojęć oraz zawłaszczania znaczenia pojęcia konkurencyjnego.

 

Model biznesowy i strategia mają istotne podobieństwa, które dotyczą kluczowych aspektów funkcjonowania firmy. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że model biznesowy przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć w przyszłości. Model biznesowy jest ukierunkowany na wnętrze organizacji, logikę działania i sposoby dostarczania wartości ekonomicznej. Strategia jest planem działania. Model biznesowy łatwo jest zauważyć i zinterpretować, podczas gdy strategię można zaobserwować dopiero po pewnym czasie. W strategii istnieje wymiar czasowy (perspektywa długoterminowa) oraz pewien kierunek zmian, podczas gdy model biznesowy jest obrazem organizacji uchwyconym w wybranym momencie. Możliwe jest więc, że cześć firm w długim okresie nie posiada planu działania, a tym samym strategii. Jednak każda firma posiada model biznesowy. Zarówno model biznesowy, jak i strategia, są raczej niezmienne w krótkim czasie.

 

Aby zrozumieć rolę modelu biznesowego w firmie należy podkreślić jego funkcję. Model to system założeń, pojęć i zależności między nimi, który pozwala opisać działalność firmy. Schemat ten tworzy język, ułatwiający kreowanie innowacji oraz służy, jako platforma w procesie podejmowania decyzji, gdzie wszystkie najważniejsze informacje na temat sposobu funkcjonowania firmy znajdują się w jednym miejscu.

 

K. Obłój definiuje innowacyjne modele biznesowe jako „połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii z jej praktyczną realizacją, rozumianą jako budowa wartości pozwalającej na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności” (2002, s. 10). Mimo, że określanie celu dla części przedsiębiorstw jest kwestią sporną, zwłaszcza w rzeczywistości zbiurokratyzowanej, to przyjmuje się, że obok zysku najważniejszym zadaniem firmy jest budowanie wartości. O ile finansiści koncentrują się na wycenie pieniężnej przedsiębiorstwa, o tyle wzrost wartości firmy sprowadza się do „zwiększenia potencjału ekonomicznego, rozwoju i ekspansji przedsiębiorstwa na rynku” (Komorowski, 2008, s. 423-437).

 

W literaturze anglosaskiej (Chesbrough, 2010, s. 355) model biznesowy pełni kilka funkcji: przedstawia propozycję wartości dla klientów; precyzuje segment rynku oraz mechanizmy generowania zysku; definiuje strukturę łańcucha wartości, w tym nakłady potrzebne do osiągnięcia korzyści; opisuje strukturę kosztów oraz potencjalne zyski; określa pozycję firmy w otoczeniu dostawców i klientów (identyfikuje partnerów oraz konkurentów); tworzy strategię osiągania przewagi konkurencyjnej. W leksykonie definicji na uwagę zasługują wyjaśnienia, które kładą nacisk na model współpracy, powtarzalność procesu, relację pomiędzy innowacyjnymi technologiami, a wartością ekonomiczną (Weiblen i inni, 2013, s. 15-23).

 

Na podkreślenie zasługuje również przedstawienie „modelu biznesowego jako konstrukcji myślowej, w jaki sposób dostępne zasoby, kompetencje, technologie i wiedzę można wykorzystać by zarabiać pieniądze” (Dudzik, Witek-Hajduk, 2007, s. 126).

 

Innowacyjne modele biznesowe w ramach elementów szablonu biznesowego Canvas

 

Popularnym sposobem budowy modeli biznesowych jest opracowana przez A. Ostervaldera i Y. Pignuera koncepcja schematów modeli biznesowych, bardzo popularna w środowisku tzw. startup, idea business model canvas (BMC). Innowacyjne modele biznesowe „opisują przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wartości” (2012, s. 18) za pomocą dziewięciu elementów, które prezentują cztery obszary działalności firmy, tj.: klientów, oferty, infrastrukturę i pozycję finansową. W szablonie obok niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji projektu, znajdują się czynności, które powinny być wykonane, aby dostarczyć wartość dla klientów i osiągnąć zyski. Autorzy BMC podzielili działalność firmy na następujące obszary, które w modelu tworzą relacje, związki, pełnią skomplikowaną rolę proinnowacyjną:

 

  • segment klientów: wskazuje różne grupy ludzi, potencjalnych klientów, dla których przedsiębiorstwo tworzy wartość (klienci indywidualni, klienci masowi),

  • propozycja wartości: określa usługi lub produkty, które generują wartości dla klientów (innowacyjny produkt lub usługa),

  • kanały dystrybucji: prezentuje sposób, w jaki firma kontaktuje się z klientami i jak przekazuje im swoją propozycję wartości (sprzedaż detaliczna, sprzedaż hurtowa),

  • relacje z klientami: charakteryzuje relacje, jakie powinny łączyć firmę z przedstawicielami wybranego segmentu klientów (biuro obsługi klientów, serwis, gwarancja),

  • struktura przychodów: wskazuje strumienie przychodów z prowadzonej działalności (opłata abonencka, licencja, opłata ze sprzedaży),

  • kluczowe zasoby: określa podstawowe zasoby potrzebne do prowadzenia działalności firmy (zasoby: fizyczne, intelektualne, ludzkie, finansowe),

  • kluczowe działania: wskazuje podstawowe działania, które firma musi podjąć, żeby jej model sprawnie funkcjonował (produkcja, platforma, sieć),

  • kluczowi partnerzy: prezentuje dostawców, partnerów biznesowych, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy,

  • struktura kosztów: opisuje wszystkie wydatki, które generuje model biznesowy.

 

Od wielu lat przedsiębiorstwa komercjalizują innowacje stosując innowacyjne modele biznesowe.

 

Firma TrendWatching przygotowuje w tym celu ranking koncepcji prowadzenia biznesu na kolejne dekady. Opracowany zestaw szablonów prezentuje szczegółowe założenia dotyczące konstrukcji perspektywicznych modeli biznesowych w zakresie m.in. sposobów tworzenia wartości dla wybranego segmentu rynku, utrzymania relacji z partnerami i klientami, struktury kosztów działalności, strategicznych zasobów, kanałów dystrybucji oraz planowanych źródeł przychodów.

 

Innowacyjne modele biznesowe we współczesnej praktyce gospodarczej, ze wskazaniem źródeł ich innowacyjności (np. model freemium).

 

A. Ostervalder i Y. Pignuer proponują pięć kategorii modeli biznesowych, są to innowacyjne modele biznesowe, które nawiązują do ważnych koncepcji pojawiających się w literaturze biznesowej, tj. rozdzielenie obszarów działalności, długi ogon, platformy wielostronne, koncepcja FREE oraz otwarte model biznesowe (2012, s. 60-122). Na przykład model FREE polega na innowacji biznesowej, w której przynajmniej jeden z segmentów klientów może korzystać w sposób ciągły z oferty dostępnej bez opłaty. Darmowa propozycja pojawia się w różnych modelach biznesowych dużych korporacji tj.: darmowa gazeta METRO, Facebook, firma Red Hat, Flickr, etc. Koszty obsługi niepłacących klientów pokrywane są wtedy przez inny element modelu lub segment klientów. Mogą to być wpływy z reklamy, podział usługi na bezpłatną podstawową i płatną dodatkowo, sprzedaż licencji oraz regularne opłaty za aktualizację oprogramowania np. w branży IT (Osterwalder, Pignuer, 2012, s. 92-111).

 

Według J. Brzóski, niezależnie od podejmowanej klasyfikacji nadrzędnymi parametrami, wokół których skupiają się autorzy współczesnych podziałów są cele, atrybuty, korzyści i platformy wymiany stosowane w danym modelu biznesu. Wydaje się uzasadnione stwierdzenie, iż nie ma jednego „idealnych” innowacyjnych modeli biznesowych.

 

Wskazanie źródeł innowacyjności czołowych firm (najszybciej rozwijających się startupów)

 

Klasycznym przykładem sukcesu rynkowego, którego źródłem jest wdrożenie innowacyjnego modelu biznesowego jest firma Apple, która w 2003 r. wprowadziła na rynek iPoda oraz internetowy sklep iTunes, rewolucjonizując rynek przenośnych odtwarzaczy muzyki, tworząc nowy rynek. Biznesowa kombinacja iPod/iTunes stała się produktem o wartości prawie 10 mld USD, generującym około 50% wartości przychodów firmy Apple. W latach 2003-2007 rynkowa wartość firmy wzrosła z poziomu około 1 mld USD do ponad 150 mld USD. Prawdziwą innowacją (propozycją wartości) Apple było dążenie do tego, aby zapis muzyki cyfrowej stał się łatwy i wygodny. W tym celu stworzono przełomowy model biznesu łączący sprzęt, oprogramowanie oraz serwis. Podejście Apple było swoistym „odwróceniem” zastosowanej kiedyś przez firmę Gillette strategii „maszynki
i nożyka” (ang. blade-andrazor). Apple zaoferowała niemal za darmo „żyletki” (niska marża za muzykę kupowaną w sklepie iTunes), aby zapewnić sobie możliwość sprzedania „maszynki do golenia” (czyli sprzedawanego z wysoką marżą iPoda). Model Apple zdefiniował nowatorsko kategorię „wartości” i dostarczył klientowi odmienne od dotychczasowych udogodnienie zaspokajające jego oczekiwania (Rudny, 2013, s. 98-108).

 

Innowacyjne modele biznesowe w metodyce Lean Startup

 

Metodę Lean Startup zdefiniował po raz pierwszy E. Ries. Lean z definicji mówi o unikaniu marnotrawstwa zasobów, a sama metoda wywodzi się
z obserwacji zachowań startupów, które osiągnęły sukces rynkowy. Lean Startup wyko­rzy­stuje wskaźniki postępu, które nazywane są potwierdzoną nauką. Zamiast two­rzyć skom­pli­ko­wane plany, które są oparte na wielu zało­że­niach, możemy stale wpro­wa­dzać poprawki za pomocą pętli infor­ma­cji zwrotnych w procesie: Build – Measure – Learn.

 

Lean Startup defi­niuje war­tość jako zapew­nia­nie korzy­ści dla klientów, wszystko inne to straty, dlatego każdy „startupowiec” powinien umieć odpowiedzieć na cztery pytania:

 

  • Czy klienci zdają sobie sprawę z tego, że mają pro­blem, który pró­bu­jemy roz­wią­zać?

  • Czy gdyby było dla niego roz­wią­za­nie, czy chcie­liby je kupić?

  • Czy kupi­liby je od nas?

  • Czy możemy stwo­rzyć roz­wią­za­nie tego problemu?

 

Lean Startup pomaga minimalizować ryzyko niepowodzenia w tworzeniu nowych produktów oraz innowacji. Wiąże się z szybkim dostarczaniem wartości dla klientów. Produkt o mini­mal­nej wartości funkcjonalnej (MVP) to po pro­stu naj­szyb­szy sposób (przy mini­malnym wysi­łku) przejścia przez proces: Build – Measure – Learn. Celem MVP jest pro­ces ucze­nia się oraz stałe (iteracyjne) testowanie pod­sta­wo­wych hipo­tez biznesowych. Według Lean Startup błędy popełniane wcześnie, to oszczędność czasu, pieniędzy, energii i zasobów.

 

Bibliografia

 

Brzóska, J. (2014). Innowacje jako czynnik dynamizujący modele biznesowe. Gliwice: Wyd. Politechniki Śląskiej. ISBN: 978-83-7880-252-5.

Chesbrough, H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Bariers. Long Range Planning. vol. 43.

Christensen, C. M. Raynor, M. E. (2008). Innowacje. Napęd wzrostu. Warszawa: Studio EMKA. ISBN: 978-83-60652-37-4.

Doligalski, T. (2014). Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, pod redakcją T. Doligalskiego, Warszawa: Wyd. PWN.

Dudzik, T. Witek-Hajduk, M.K. (2007). Model biznesu – moda czy nowa koncepcja zarządzania strategicznego. [w:] pod redakcją Brdulak, H. Duliniec, E. Gołębiowski, T. Wspólna Europa. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa na rynku Unii Europejskiej. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. ISBN: 8373783164.

Komorowski, J. (2008). Wartość przedsiębiorstwa a nowy ład gospodarczy w Polsce. W: Bartkowiak R., Ostaszewski J.(red.), O nowy ład gospodarczy w Polsce. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.

Obłój, K. (2002). Tworzywa skutecznych strategii. Warszawa: PWE Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. ISBN: 83-208-1413-8.

Osterwalder, A. Pignuer, Y. (2012). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Gliwice: Wyd. Helion. ISBN: 978-83-246-3059-2.  

Ries, E. (2012). Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek. Gliwice: Wyd. Helion. ISBN: ISBN-83-246-5100-9.

Rudny, W. (2013). Model biznesowy a tworzenie wartości. Governance – korporacje, instytucje publiczne, sieci nr 141.

Tidd, J. Bessant, J. (2011). Zarządzanie innowacjami. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. ISBN: 978-83-264-1181-6.

TrendWatching. (2019). [online, dostęp: 2019-02-04].

Weiblen, T. Frankenberger, K. Gassman, O. (2013). The Open Business Model: Towards a Common Understanding of an Emerging Concept, Istanbul, Turkey, Galatasaray University: materiały pokonferencyjne 13th EURAM 2013. [online, dostęp: 03.04.2016]. Dostępny w Internecie: http://www.researchgate.net/publication/256766170_The_Open_Business_Model_Towards_a_Common_Understanding_of_an_Emerging_Concept

Szkolenia Design Thinking dla firm

HOME

Doradztwo i szkolenia - yellowinn.pl

REGON: 122847555

e-mail: kontakt@yellowinn.pl

tel.: 735-602-780

 

Copyright 2019 yellowinn.pl | Yn wykorzystuje do analizy danych Google Analytics

Projekt strony przygotowano według metodyki IBM Design Thinking

Szkolenia Design Thinking dla firm
Design Thinking in Poland at Linkedin
Szkolenia zamknięte Design Thinking dla firm